Interne omgeving

Gerelateerde afbeelding

De interne omgeving heeft betrekking op de organisatie zelf en wordt in belangrijke mate bepaald door de gekozen organisatiestructuur, procedures, overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel. Wil een organisatie goed zijn afgestemd op de omgeving, dan moet zij op een zodanige wijze zijn ingericht dat ze goed aansluit bij de externe omgeving. Met andere woorden: de externe omgeving stelt eisen aan de inrichting van de organisatie. Belangrijke succesfactoren zijn de slagvaardigheid, flexibiliteit en de effectiviteit van de organisatie. Enkele kansen en bedreigen met betrekking tot de interne omgeving kunnen zijn: kansen • beschikbaarheid van hoogwaardig gekwalificeerd personeel • hoge automatiseringsgraad bedreigingen • bureaucratische organisatie • gebrek aan ‘ondernemerschap’
Het onderzoek gericht op de flexplek huren leeuwarden interne omgeving (intern onderzoek) is in paragraaf2.3.2 behandeld.
Een organisatie oefent een of meer taken uit binnen een groter geheel taken en heeft door het uitoefenen van deze taken een bepaalde functie binnen een groter proces. De specifieke taken van een organisatie worden mede beïnvloed door de taken die andere organisaties uitoefenen. In figuur 2.19 wordt door middel van een bedrijfskolom de taakomgeving van verschillende organisaties weergegeven.
.A. Figuur 2.19 Taakomgeving binnen een bedrijfskolom
Er is sprake van een continue verandering van activiteiten van organisaties waardoor de taakuitoefening sterk kan veranderen. Het omgevingsonderzoek richt zich op het in kaart brengen van de taakomgeving van een organisatie. Voorbeelden van kansen en bedreigingen met betrekking tot de taakomgeving voor bijvoorbeeld een ziekenhuis zijn: kansen • door vergrijzing van de flexplek huren eindhoven bevolking zullen de ziekenhuizen veel nieuwe taken op zich gaan nemen bedreigingen • door stijgende kosten in de gezondheidszorg zullen keuzes worden gemaakt om bepaalde taken niet meer door ziekenhuizen te laten uitvoeren

De organisatie en haar ontwikkeling

Gerelateerde afbeelding

De organisatie en haar ontwikkeling staat in dit hoofdstuk centraal. De mate waarin de gestelde doelen bereikt worden noemen we effectiviteit. Er wordt een viertal gebieden van effectiviteit onderscheiden: economische, sociale, maatschappelijke en bestuurlijke. Onderzoek naar succesvolle organisaties wijst uit dat er een relatie bestaat tussen succes en cultuurkenmerken van een organisatie. Bij de volgende benaderingen of typologieën, die (aspecten van) de organisatiecultuur beschrijven, is stilgestaan: groepsprocessen en organisatiecultuur, de typologie van Handy en de typologie volgens beroepscultuur. Vervolgens is flexplek huren leeuwarden aandacht besteed aan het werken in teams, waarbij teamrollen en teamcondities onderscheiden zijn.
Organisatieontwikkeling is in eerste instantie aangegeven door twee groeimodellen: het groeimodel van Scott en het groeimodel van Greiner. Wanneer een veranderingsproces eenmalig is en ingrijpende wijzigingen tot gevolg heeft, spreekt men van een reorganisatie. Hierbij zijn doel en succesvoorwaarden behandeld. Van een lerende organisatie is sprake wanneer de organisatie het vermogen bezit zich blijvend te veranderen. Het gaat hierbij om een collectief leerproces. Volgens Belasco moeten veranderingsprocessen in organisaties modelmatig aangepakt worden, wil zo’n veranderingsproces tot succes leiden. De flexplek huren eindhoven stappen in het model zijn behandeld.
Bij veranderingsprocessen vindt vaak begeleiding plaats door een organisatieadviseur. Aan twee modellen is aandacht besteed: het arts/patiëntmodel en het procesmodel. Om te kunnen beoordelen of in een organisatie veranderingen nodig zijn, is organisatieonderzoek noodzakelijk.

Unfreezing

Gerelateerde afbeelding

In deze fase worden de medewerkers voorbereid op unfreezing de veranderingen. De consequenties die volgen op de veranderingen worden duidelijk gemaakt. De medewerkers moeten afstand nemen (ontdooien) van de tot dan toe normale werkwijze. Deze fase is zeer belangrijk omdat veel mensen weerstand hebben tegen veranderingen. weerstand Deze weerstand is een normaal gevolg van de onzekerheid die met de verandering gepaard gaat. Daarnaast moeten de medewerkers gemotiveerd worden om in de nieuwe veranderde situatie aan de slag te gaan. De acceptatie van de verandering wordt positief beïnvloed wanneer de personen die met de veranderingen geconfronteerd worden, al in een vroeg flexplek huren leeuwarden stadium daarbij betrokken worden. Fase 2: Moving Wanneer de verandering door de medewerkers geaccep- moving teerd is, kan de verandering geëffectueerd worden. De wijzigingen in bijvoorbeeld communicatie en informatiestromen worden ingevoerd. Me-‘Y Figuur 10.4 De drie fasen in het veranderingsmodel van Lewin
Medewerkers krijgen de mogelijkheid om via opleiding en training zich op de nieuwe situatie voor te bereiden. Fase 3 Freezing Wanneer de veranderingen geëffectueerd zijn, vindt vastlegging plaats. De veranderingen zijn nu een vast onderdeel van de normale organisatie geworden. Het is in deze fase niet vreemd dat medewerkers terugvallen op hun oude gewoonten. Extra aandacht hiervoor is nodig.
Het veranderingsmodel van Lewin is schematisch weergegeven in figuur 10.4.
De veranderingsstrategieën van Ezerman Het doel van een veranderingsstrategie is de accepatie van de verandering door de betrokken medewerkers te flexplek huren eindhoven vergroten. Het gaat hierbij om een daadwerkelijk acceptatieproces te bewerkstelligen en niet een . schijnbaar. De volgende strategieën hebben tot doel zoveel mogelijk medewerking te verkrijgen. De veranderingsstrategieën worden meestal naast elkaar gebruikt. Ezerman onderscheidt zeven veranderingsstrategieën.

Communicatie-en overlegstructuur

Gerelateerde afbeelding

Het voordeel van politiek in organisaties is dat het een belangrijke signaleringsfunctie kan hebben bij problemen en dat het door politieke activiteiten mogelijk is om noodzakelijke veranderingen door te voeren die niet mogelijk waren binnen de legitieme invloedssystemen. Het gevaar bij politieke organisaties is dat alle energie van de leden intern wordt aangewend en er een aaneenschakeling van samenzweringen en conflicten ontstaat.
Een van de activiteiten bij het ontwerpen van een organisatiestructuur is het ontwerpen van een communicatie- en overlegstructuur. Het is immers van vergaderruimte huren leeuwarden groot belang om de bedrijfsactiviteiten goed op elkaar af te stemmen. Arbeidsverdeling brengt echter met zich mee dat bepaalde werkzaamheden worden opgesplitst en ondergebracht bij werknemers in verschillende afdelingen, waardoor de samenhang verloren kan gaan. Door onder andere te zorgen voor een goede communicatie- en overlegstructuur kan de samenhang weer worden hersteld. Een communicatie- en overlegstructuur kan worden opgevat als een coördinatievoorziening, die in iedere organisatie dient te worden ingebouwd. ”
Onder communicatie wordt alle activiteiten verstaan waardoor informatie wordt overgebracht naar andere mensen. Het gaat hierbij om de uitwisseling van gegevens, feiten, gedachten en gevoelens. Communicatie verloopt procesmatig (zie figuur 9.37), waarbij de vergaderruimte huren eindhoven zender een boodschap overbrengt naar een ontvanger. Deze ontvanger interpreteert de boodschap en geeft hierop een reactie aan de zender. Zo kan de afzender toetsen of zijn verzonden boodschap juist is begrepen en er geen sprake is van foute communicatie.

De formele organisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Alle niet tot de formele organisatie behorende taakverdelingen en relaties kunnen worden aangeduid met de informele organisatie. Informeel informele organisatie organisatiegedrag beïnvloedt de organisatie op een positieve of negatieve wijze. Wanneer er sprake is van negatief informeel organisatiegedrag, dan dient dit ongewenste organisatiegedrag te worden gecorrigeerd of gecompenseerd met behulp van aanvullende regels. Aan de hand van een organisatieschema verwerft men een globaal inzicht in de opbouw van de organisatiestructuur en het functioneren van de organisatie. Daarnaast geven taak-en functiebeschrijvingen, planningen en procedures ook een deel van het functioneren van een organisatie weer.
Een organisatieschema kent in de praktijk veel verschillende vormen. Bij de bestudering van een organogram kan op de volgende zaken worden gelet: • Uit welke flexplek huren leeuwarden periode stamt het organisatieschema? • Is het organigram sindsdien veranderd? – Zo ja; wat was de datum, het motief en de aard van de wijzigingen? – Zo nee; is de organisatie werkelijk stabiel gebleven? • Uit hoeveel hiërarchische niveaus bestaat de organisatie? • Bestaat er een nadere indeling in: – hoofdgroepen zoals divisies, productgroepen of hoofdafdelingen; – afdelingen binnen hoofdgroepen; – groepen binnen afdelingen; – overleggroepen tussen groepen en afdelingen? • Naar welk criterium is de organisatie gestructureerd (F-, P-, G-, M-structuur)
Een organisatie kan worden beschreven aan de hand van een aantal kenmerken zoals: organisatiestructuur, taakverdeling, bevoegdheden en flexplek huren eindhoven verantwoordelijkheden, macht en gezag en besluitvorming. Op basis van deze kenmerken kunnen twee organisatiestelsels worden onderscheiden die elkaars uitersten zijn, te weten een mechanistisch en een organistisch organisatiestelsel.

E-commerce

Gerelateerde afbeelding

Het risico beheersproces bestaat dus uit activiteiten die ten doel hebben de risico’s die verbonden zijn aan de primaire processen te managen. Algemeen geformuleerd komt dit erop neer dat door middel van het risicobeheersproces de (bedrijfs-)continuïteit wordt gewaarborgd.
De activiteiten binnen het risicobeheersproces moeten planmatig worden aangepakt. Figuur 8.22 geeft deze planmatige aanpak weer.
IBM verzekert tegen risico’s bij Electronic-commerce IBM gaat samen met het Amerikaanse assurantieconcern Sedgwick diensten aanbieden op het flexplek huren leeuwarden gebied van consultancy en risicodekking bij E-commerce. Beide partijen proberen een vangnet te maken, zodat bedrijven zich met alle vertrouwen op het elektronisch zakendoen kunnen richten.
IBM heeft de indruk dat veel bedrijven wel belangstelling hebben voor E-commerce, maar afgeschrikt worden door de risico’s. Het concern hoopt dat deze angst wegvalt als een combinatie van beveiliging en risicobeheersing wordt aangeboden. Mocht zich ondanks alle beveiligingsmaatregelen onverhoopt toch een lek voordoen, dan dekt de verzekering de schade.
Bron: Rabobank website, december 1998
In figuur 8.22, op pagina 410, komt naar voren dat er in een organisatie enerzijds een goed inzicht moet zijn welke risico’s er gelopen worden, anderzijds flexplek huren eindhoven welke mogelijkheden er bestaan om de gelopen risico’s te vermijden, te verminderen, over te dragen en te verzekeren.
Ten slotte resteren de risico’s die zelf door de organisatie gedragen worden en waar eventueel een financiering of een voorziening voor getroffen moet worden.

Het Business Re-engineeringsproces

Gerelateerde afbeelding

Ten slotte nog een vijftal basisprincipes waarlangs het Business Re-engi- basisprincipes neeringsproces in een organisatie ingevoerd dient te worden.3 De afnemer staat centraal Alles begint en eindigt bij de afnemer. Vanuit de organisatie dient daarom ook het gehele bedrijfsproces wat ten dienste staat voor de afnemer centraal te staan, vanaf het eerste contact tot en met de nazorg. 2 Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen en bekijkt alles in het kader van het vergroten van de toegevoegde waarde voor afnemers. 3 Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid Schuif het dus niet af op de toeleverancier, maar betrek hem er wel bij. Business Reengineering eindigt dus niet bij de poort. Het Business Re-engineeringsproces moet een duidelijke verbetering opleveren voor de markt 5 Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen
In eerste instantie moeten de kernbedrijfsprocessen worden flexplek huren leeuwarden gekozen en de doelen worden geformuleerd. Daarna dient een plan gemaakt te worden om de gekozen kernprocessen aan te passen, zodat de gestelde doelen behaald kunnen worden. De laatste fase bestaat uit de implementatie in de organisatie. Medewerkers moeten duidelijk weten welke rol ze hebben in de gehele operatie en welke verantwoordelijkheden daarbij behoren.
Door bedrijfsprocessen wordt in organisaties waarde toegevoegd aan bijvoorbeeld grondstoffen en halffabrikaten. Op deze waardetoevoeging is de concurrentiekracht van een organisatie gebaseerd. Michael Porter concurrentiekracht legt een relatie tussen toegevoegde waarde door middel van bedrijfsprocessen en concurrentiekracht. Volgens Porter vloeit een concurrentievoordeel voort uit het feit dat een organisatie tegen lagere kosten dan de concurrentie kan produceren of door het creëren van een stuk ‘toegevoegde waarde’ aan producten, waarvoor de afnemer extra wil betalen (zie ook paragraaf 4.3.9).
De theorie van Porter is gebaseerd op de zogeheten ‘value chain’. De ‘value chain’ of waardeketen van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een product te kunnen aanbieden. Anders gezegd: de value chain geeft aan welke toegevoegde waarde de flexplek huren eindhoven verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele organisatie. Deze verschillende organisatorische onderdelen worden via coördinatiemechanismen aan elkaar gekoppeld. Porter noemt dit zelf ‘linkages’. Juist door het op een bepaalde manier structureren en coördineren van de bedrijfsprocessen ontstaan er ten opzichte van de concurrent concurrentievoordelen.

Besluitvorming

Gerelateerde afbeelding

Denk niet dat anderen denken zoals u: Als dat zo was hadden de anderen wel uw ideeën gehad. Ondanks uw zorgvuldigheid kan wat u zegt en wat de wederpartij verstaat zo zeer verschillen, dat u daar nooit meer doorheen komt. Communicatie is niet wat u zegt, maar wat de ander denkt dat u zegt. 4 Maak de invoering gemakkelijk: Zorg voor een beginpunt, dat zonder moeite is aan te vatten, een eerste stap, die gemakkelijk kan worden gezet. Plaats vervolgens mijlpalen in het totale traject. 5 Zoek van tevoren bijval: Zoek steun bij enkelen vóór de bijeenkomst. Onderzoek waarom sommigen tegen uw voorstel zijn; dan kunt u een antwoord klaar hebben als de bezwaren ter tafel komen. 6 Vermijd overenthousiasme: Als het u klaarblijkelijk niet kan schelen of uw plan volledig wordt geaccepteerd ontneemt u anderen hiermee het plezier uw plan te torpederen. Zorg ervoor dat de anderen kunnen corrigeren en daardoor ‘medeplichtig’ zijn. 7 Zet lokideeën uit: Zet eerst wat ‘agressie-lokkertjes’ uit die anderen triomfantelijk kunnen neerpaffen. Als de bloeddorst van de groep is gestild komt u pas met het echte plan. 8 Bagatelliseer de oorspronkelijkheid: Leg vooral niet te veel nadruk op ‘het nieuwe’ van het plan; hoe origineler het is des te minder nadruk dient dat te flexplek huren leeuwarden krijgen. 9 Zoek naar parallellen: Neem gelijksoortige ideeën die goed hebben gewerkt. Loop een eindje mee in andermans schoenen; laat merken dat u begrip hebt voor ieders positie. 10 Geef uw idee een emotionele context: Probeer een minder populaire figuur te vinden die er tegenin gaat; zijn impopulariteit versterkt uw positie. Of speculeer op de kans dat concurrenten als eersten met het plan uitpakken.
Deze techniek wordt veelvuldig toegepast bij de zogeheten hei-sessies, waarbij met een bepaalde groep personen een andere dan de normale werkomgeving wordt uitgekozen (bijvoorbeeld het bos) waarvan een positieve stimulans kan uitgaan. Brainstorming kan alleen maar effectief zijn wanneer het in niet al te grote groepen plaatsvindt. In de praktijk wordt daarom ook het advies gegeven om niet met een grotere groep dan tien à vijftien mensen aan dit soort bijeenkomsten te beginnen. Om de kracht van de brainstormingsbijeenkomst te vergroten is het verstandig personen met verschillende achtergrond aan de bijeenkomst te laten deelnemen. De kans dat men het probleem dan vanuit verschillende invalshoeken bekijkt, neemt hierdoor toe. Voor de deelnemers moet het duidelijk zijn welk probleem centraal staat. Uit de praktijk blijkt dat brainstorming het best gebruikt kan worden in de volgende gevallen: • Onderwerpen of problemen moeten simpel flexplek huren eindhoven van structuur zijn. Complexe onderwerpen of problemen vragen specialistische kennis en zijn daarom minder geschikt voor brainstormingssessies. • Over de onderwerpen of problemen dienen voldoende gegevens en kennis beschikbaar te zijn. • De onderwerpen of problemen moeten helder en duidelijk omschreven zijn. • Bij de groepsleden moet de wil aanwezig zijn om oplossingen voor het onderwerp of probleem aan te dragen. • Een brainstormingsbijeenkomst mag niet langer dan ongeveer een uur duren.

‘niet-commerciële drijfveren’

Gerelateerde afbeelding

Management dat niet beschikt over ondernemende kwaliteiten kiest bijna altijd voor een ongewijzigd beleid, aangezien dit als het meest ‘veilige’ wordt beschouwd. Paradoxaal genoeg brengt dit op langere termijn juist vaak meer risico’s met zich mee. 6.6 Management en ethiek
De laatste jaren staan de ethische aspecten van het ondernemen en het managen steeds meer in de belangstelling. Interne en externe belang- ethischeaspecten hebbenden bij een organisatie zijn minder dan in het verleden zuiver en alleen in de cijfers van de onderneming geïnteresseerd. Wil een bedrijf een goede relatie blijven houden met de omgeving dan zullen hierbij de zogenoemde in eerste instantie ‘niet-commerciële drijfveren’ een belangrijke rol spelen. Cijfers & Trends Bijna vijftig procent meer fraude bij bedrijven Driekwart van de bedrijven in binnen-en buitenland was de afgelopen vijfj aar slachtoffer van financiële fraude. Dit blijkt uit een onderzoek van Moret Ernst & Young Accountant. Dat is bijna een flexplek huren leeuwarden verdubbeling ten opzichte van twee jaar geleden, toen veertig procent slachtoffer was. Ruim de helft van de bedrijven neemt nauwelijks maatregelen om malversaties te voorkomen. Een verzekering tegen fraude is relatief duur, waardoor veel bedrijven ervan afzien. Maar gezien de stijging van het aantal gevallen gaat zo’n fraudeverzekering meer lonen. De geconstateerde fraude loopt uiteen van klein gekrabbel, zoals te hoog declareren tot het met een druk op de knop verplaatsen van miljoenen naar het buitenland, om die vervolgens flexplek huren eindhoven zelf achterna te gaan. Van de financiële schade die bedrijven door malversaties lijden, wordt slechts dertien procent achterhaald. Obstakel bij het opsporen van fraudegeld vormt het ontbreken van strafrechtelijke samenwerking tussen landen. Bedrijven hebben er bovendien grote moeite mee aangifte te doen. Dat gebeurt slechts in de helft van de gevallen. Ze vrezen dat het wereldkundig maken van fraude onrust in de organisatie veroorzaakt en schade toebrengt aan hun imago. Vaak proberen ze het intern af te doen met ontslag of sancties. Het accountantskantoor verwacht een verdere toename van de fraude, vooral omdat het management op dit gebied weinig kennis van zaken heeft.

Overleggen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid. De medewerker krijgt hierbij weinig sturing met betrekking tot de opdracht maar veel ondersteuning. Besluiten worden gezamenlijk genomen, de leidinggevende stimuleert de medewerker bij zijn werkzaamheden.
Overtuigen De leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door beide dimensies: veel nadruk op de taak en op de relatie. De medewerker krijgt veel sturing en veel kantoor huren leeuwarden ondersteuning bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden. De leidinggevende geeft hierbij enerzijds opdrachten aan de werknemer, anderzijds begeleidt hij hem bij de uitvoering daarvan.
Delegeren Bij deze leiderschapsstijl is sprake van zowel weinig relatieals taakgerichtheid. De leidinggevende geeft daarbij weinig sturing en ondersteuning. Een bepaalde taak is met de daarbij behorende verantwoordelijkheden overgedragen aan de werknemer. De werknemer kan binnen een gegeven raamwerk zelf zijn weg zoeken bij het uitvoeren van deze taak.
Instrueren De medewerker ontvangt veel kantoor huren groningen sturing, maar weinig ondersteuning. Er is sprake van een hoge mate van taakgerichtheid, maar de relatiegerichtheid is laag. De leidinggevende geeft hierbij opdrachten aan de medewerker, maar de medewerker krijgt bij de uitvoering maar weinig ondersteuning.
De benadering van de kantoor huren eindhoven leiderschapsstijl van Hershey en Blanchard komt er op neer dat deze moet aansluiten bij het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker. Bovendien dient de leidinggevende de medewerker zo te motiveren dat zijn taakvolwassenheid wordt kantoor huren den haag vergroot. Hershey en Blanchard noemen daarom hun model een ontwikkelingsmodel. Medewerkers doorlopen daarbij een aantal fasen (zie figuur 6.11).