Grijze arbeidersbuurt

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Wegens mijn introverte en schuchtere gedrag was ik een willig slachtoffer van de jonge fanatieke supporters van FC Southampton, die bij mij in de straat woonden. In elke buurt is er wel een kind het pispaaltje en ik was de speelbal van de wijk Northam. Daarom kwam ik niet veel op straat. Ik zat liever computerspelletjes te spelen, want ik was niet opgewassen tegen de rauwe mentaliteit die deze grijze arbeidersbuurt kenmerkte. Veel herinneringen aan mijn jeugd zijn door de jaren heen verdwenen, misschien heb ik ze zelfs bewust verdrongen. Maar nog altijd kan ik me de dag dat mijn vader overleed helder voor de geest halen. Ik was pas veertien jaar oud en te jong om te beseffen dat deze gebeurtenis mijn leven zou vormen. Ik dacht dat mijn vader sliep, toen ik hem opgebaard in de voorkamer zag liggen, maar niets aan hem bewoog meer. Hij maakte geen grapjes en sloeg me niet meer joviaal op mijn schouders. Misschien wordt hij vanzelf weer wakker, hield ik mezelf wanhopig voor. Wat weet een jongen van veertien nu echt over de dood? Deze gedachte hield ik gek genoeg vol, ondanks al die huilende mensen om me heen. In de computergames kwamen mijn helden tijdens een nieuw spel weer tot leven, maar het echte leven is geen computerspel.
De dag van de begrafenis was de ergste dag in mijn leven. Mijn vader was die ochtend niet wakker geworden, zoals ik ’s nachts had gedroomd Zwart geklede mannen hadden de kist inmiddels gesloten, terwijl mijn moeder huilend op de vloer op haar knieën zat. Ik moest een zwart kostuum aantrekken dat veel te ruim was. Samen met mijn moeder zat ik in een zwarte auto met grijze vlaggetjes die achter de lijkwagen met mijn vader reed. Hoewel ik al bijna vijftien jaar oud was, begreep ik het gewoon niet. Een vader laat je nooit in de steek en zeker mijn vader niet! Hij was een rauwe havenarbeider, groot en sterk en kon gewoon niet doodgaan. Maar dat sterke lijf had het begeven. Tijdens zijn werk was hij in elkaar gestort en hadden ze hem niet meer kunnen reanimeren. Als kleine jongen had ik ooit met mijn armen en benen gespreid, als een kantoorruimte almere vliegtuig, in zijn machtige armen door de kamer gevlogen. Maar zo groot en sterk als zijn spieren waren, zo klein was het bloedpropje dat een hartslagader had afgesloten en hem zomaar van ons had weggenomen. Mijn moeder had gegild toen de politieagent aan de deur stond, maar het had niet geholpen. Voordat hij in het ziekenhuis was aangekomen, was hij al overleden. Pas toen ik in Nederland ging wonen, besefte ik dat ik mijn geliefde vader nooit meer in levende lijve zou zien.

Internationale kwaliteitsnormen

Gerelateerde afbeelding

Veelgebruikte normen waaraan kwaliteitssystemen moeten voldoen zijn afkomstig van de International Organisation for Standardisation, afgekort de ISO. De Nederlandse versies van deze normen staan bekend onder NEN-ISO. De NEN-ISO 9000 serie bestaat uit drie normen, namelijk NEN-ISO 9001, 9002 en 9003. NEN-ISO 9000 en 9004 kunnen we opvatten als algemene beschrijvingen en richtlijnen waarin wordt aangegeven op welke wijze men de NEN-ISO-normen moet hanteren. De normen kunnen worden gebruikt voor contractuele verhoudingen tussen leverancier en afnemer. De NEN-ISO 9001 is de meest uitgebreide norm. Hier besteden we er in het kort aandacht aan. Enkele eisen die NEN-ISO 9001 stelt aan een kwaliteitssysteem luiden als volgt: De directie moet een kwaliteitsbeleid hebben vastgesteld en de hierbijbehorende doelstellingen hebben omschreven. In de organisatiestructuur dienen bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot kwaliteitszorg te zijn vastgelegd (‘kwaliteit-auditors’). Er moet worden zorggedragen voor geschoold personeel en aandacht besteed aan de op kwaliteitszorg gerichte opleiding. Er moet sprake zijn van een systeem voor de beoordeling van de productkwaliteit in alle fasen van het ontwikkelingsproces.
In algemene zin geldt dat de NEN-ISO 9000 familie sterk procedureel van karakter is. De nadruk van de normen liggen op de werkwijze in de organisatie en in mindere mate op de output van het proces. Naar verwachting zullen de ISO-normen in steeds meer ondernemingen worden toegepast en mogelijk zelfs uitgebreid.
ISO-certificaat Naar schatting 7500 organisaties in Nederland hebben een ISO-certificaat. Zo’n certificaat garandeert dat bedrijfsprocessen volgens controleerbare procedures verlopen. Dat maakt het achterhalen en hopelijk ook verbeteren van fouten mogelijk. Er zijn drie opties.
Auditoren en certificeerders Auditoren zijn in dienst van, of werken freelance voor, certificeerders. Ze controleren of de procedures die een bedrijf zegt te volgen, ook werkelijk in acht worden genomen. Blijkt dat niet het geval, dan kan het certificaat worden ingetrokken. Hoe vaak dat gebeurt, blijft geheim. Een bedrijf kan zijn auditor niet kiezen. Bezwaar maken tegen beslissingen van de auditor kan wel: bij de certificeerder en bij de Raad voor Accreditatie, die toezicht houdt op de door haar erkende certificeerders. De ISO-norm voor auditoren bepaalt dat ze minimaal een
Interne milieuzorg
ISO 9002 betreft alle activiteiten van de offerte tot en met de levering van het product. 9001 omvat ook ontwerp- en ontwikkelingsactiviteiten, terwijl 9003 neerkomt op een formalisering van het uitvoeren van producttesten. ISO 9002-certificaten zijn veruit het meest talrijk, 9003-certificaten het minst.
afgeronde middelbareschoolopleiding en vier jaar relevante praktijkervaring hebben, en meedoen aan minstens vier audits die ten minste twintig dagen in beslag nemen. Ze moeten ook ‘ruimdenkend en volwassen van opvatting zijn’ en ‘de rol van een enkel onderdeel in een totale organisatie onderkennen’. De grotere certificeerders in Nederland, zoals Kema, BVOI, Det Norske Veritas en Lloyds, nemen voor de kantoorruimte almere functie van auditor doorgaans hbo’ers en afgestudeerden aan die daarna intern worden opgeleid.
Bedrijfsinterne milieuzorg betreft het geheel van voorzieningen in een bedrijf, gericht op het inzicht krijgen in, het beheersen van en waar mogelijk het verminderen van de belasting van het milieu door bedrijfsactiviteiten. Aandacht voor het milieu in bedrijven en instellingen in een eerste fase is doorgaans gericht op het naleven van wetten, regels en voorschriften op milieugebied. Sommige wetten zijn gekoppeld aan een vergunningen
stelsel. De diverse wetten, vergunningen en verordeningen hebben vaak een directe invloed op het functioneren van een onderneming. In een latere fase kan de aandacht voor het milieu, bij een toenemende bewustwording op milieugebied, tot uitdrukking komen in een eigen milieubeleid. integratie van de milieuzorg Bij verdergaande integratie van de milieuzorg in de interne bedrijfsvoering worden op den duur alle functies binnen het bedrijf betrokken, voorzover deze tenminste het milieu raken. Er zal dan tevens sprake zijn van een vorm van ingebouwde controle op het systeem van interne milieuzorg. duurzaamheid In ondernemingen waar inmiddels ‘duurzaamheid’ hoog in het vaandel staat is milieuzorg in de zin van ecologische duurzaamheid in relatie tot andere facetten van aandacht in de bedrijfsvoering in zeker opzicht vanzelfsprekend geworden.

FIS-Financiën en administratie

Gerelateerde afbeelding

In samenhang met de hoofdstukken 4, 10 en 1 2 betreft dit onder meer het volgende. Strategische langetermijnprognoses inzake investeringsplannen, vermogensbehoeften planning en geldstromen (liquiditeit); langetermijnindicaties inzake fiscale ontwikkelingen, stimulerings-, remmings- c.q. subsidiemaatregelen van de verschillende overheden; prognoses over kapitaal- en geldmarkt (leen- en beleggingscapaciteit, renteniveau);
de jaarrekening, te weten de balans en de winst- en verliesrekening met als bijlage de toelichting op deze stukken.
financiële middellange- en kortetermijnplanningbegrotingen en -budgetten, zowel voor de gehele als voor delen van de organisatie; normen voor de beoordeling van activiteitenniveaus; in werkelijkheid gerealiseerde activiteiten, prestatieniveaus, productiecijfers en dergelijke; tarieven, kostprijzen, dekkingen, verdeelsleutels, omslagen en dergelijke; rentab iliteitscalculaties, kosten-batenanalyses; analyses van verschillen tussen begroting c.q. norm en werkelijkheid, onderverdeeld naar tijdvak, naar oorzaak, naar soort verschil; kortetermijnontwikkelingen inzake liquiditeit, kredietruimte, marktrenten en posities in vreemde valuta’s.
kortetermijnplanning financieel-administratieve werkzaamheden (onder meer afsluitdata, aanleverdata van gegevens aan computercentra, vakantieroosters); activiteitenrapportering van overige bedrijfsfuncties (bezettingsrapporten, kerncijfers); mutaties in liquiditeit, vreemdevalutatransacties/-posities; ouderdom debiteuren, aanmaningen; fout-, vertragings-, storings- en andere uitzonderingsmeldingen in de financieel-administratieve functie. werkopdrachten tot uitvoering van (niet dagelijks terugkerende) activiteiten (bijvoorbeeld inventarisatie); coderingsvoorschriften voor de tot geldbedragen herleidbare financiële en administratieve transacties; arbeidstechnieken/bedieningsvoorschriften voor kantoorruimte almere routinematige werkzaamheden en de daarbij te hanteren apparatuur/programmatuur.
informatie Informatie wordt beschouwd als primaire productiefactor zodra informatie als invoer voor het productie- of dienstverleningsproces dient. In het bank- en verzekeringswezen is dit bijvoorbeeld het geval. Denk aan polisgegevens, kredietovereenkomsten, beleggingsopdrachten en dergelijke. Informatie is zo te zien als een min of meer zelfstandige productiefactor naast arbeid en kapitaal. Aan informatie worden de volgende eigenschappen toegekend: informatie is multifunctioneel (te combineren, te cumuleren en overdraagbaar); informatie stijgt in waarde door verwerking en gebruik; informatie kan door opslag gecomprimeerd worden; informatie kan zeer snel verspreid en getransporteerd worden; informatietechnologie kan conventionele middelen vervangen; informatie kan nieuwe producten en diensten genereren.
De functie van informatie is bij wijze van spreken vergelijkbaar met de functie van rode bloedlichaampjes in een levend organisme. Informatie: lokt handelingen uit, verduidelijkt handelingen en het resultaat, en maakt controle en het vergelijken van handelingen mogelijk.

Knelpunten bij invoering van integrale kwaliteitszorg

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Knelpunten bij invoering van integrale kwaliteitszorg
Uit een onderzoek onder Nederlandse bedrijven blijkt een aantal knelpunten bij de invoering van integrale kwaliteitszorg naar voren te komen. Deze hebben onder meer betrekking op: het topmanagement; het middle management; de medewerkers; de organisatiestructuur; informatiesystemen; doelstellingen en plannen.
Het topmanagement Het topmanagement slaagt er onvoldoende in om de kwaliteitsgedachte te vertalen in concrete actieplannen. Voor de medewerkers blijft het dan bij een concept met veel ‘loze’ kreten. Ook is er vaak gebrek aan eenheid in het managementteam ten aanzien van de kwaliteitsproblematiek. Niet iedereen kan of wil zich hiermee identificeren en kwaliteitszorg daadwerkelijk de hoogste prioriteit geven. Daarnaast is er onzekerheid ten aanzien van de persoonlijke gevolgen van de invoering ervan. Voor autoritair management is de nieuwe stijl bedreigend. Er wordt onvoldoende tijd uitgetrokken voor kwaliteitszorg, waaruit eigenlijk weinig toewijding blijkt.
Het middle management Indien een organisatie te maken heeft met een weinig veranderingsgezind middenkader dat onvoldoende overtuigd is van het belang van kwaliteitszorg, kan de invoering van het proces gemakkelijk stagneren en zelfs vastlopen. Het confronteren van het middle management met top-down opgelegde doelstellingen, waarbij er geen ruimte meer is voor eigen vertalingen en interpretaties, zal de kans van slagen van het proces zeker niet vergroten.
De medewerkers Er is een gebrek aan operationele kwaliteitsdefinities. Kwaliteit wordt dus onvoldoende herkend en zichtbaar gemaakt. Hierdoor kunnen de medewerkers slechts ontoereikende feedback geven over geleverde prestaties. Binnen veel ondernemingen is er sprake van een kantoorruimte almere traditionele relatie tussen baas en ondergeschikte. Hierdoor zijn de medewerkers in mindere mate betrokken bij hun werk en niet gemotiveerd om kwaliteitszorg tot een daadwerkelijk succes te maken.
De organisatiestructuur Het handhaven van bestaande, veelal functionele hiërarchische organisatiestructuren druist in tegen de gedachte van integrale kwaliteitszorg. De bestaande organisatiestructuren kenmerken zich onder meer door een verregaande opsplitsing van regelende en uitvoerende taken.
Informatiesystemen Informatiesystemen verschaffen vaak slechts financiële informatie als omzetgegevens, uitgaven, winstcijfers en dergelijke en niet de informatie om tot kwaliteitsverbetering te komen.
Doelstellingen en plannen Kwaliteitsdoelstellingen en -plannen worden vaak in onvoldoende mate besproken met lagere niveaus in de organisatie.

Planning (als taak van het management)

Gerelateerde afbeelding

Als verantwoordelijke directie in een bestaand bedrijf of als starter van een nieuwe bedrijf is het zaak vooraf goed na te denken over wat gedaan gaat worden, hoe dat gedaan zal worden, waar de activiteiten verricht gaan worden, enzovoort. Met andere woorden: de richting voor de komende periode moet worden bepaald en er moeten bakens worden uitgezet waarop kan worden gevaren. Mensen en middelen kunnen dan in een bepaalde richting gestuurd en vastgelegd worden. Dit geeft het nodige houvast bij het leidinggeven aan de bedrijfsactiviteiten. Men weet dan niet alleen wat men wil, maar ook geeft men de weg(en) aan waarlangs en de middelen waarmee de gestelde doeleinden bereikt moeten gaan worden.
Het kan echter niet bij beleidsvoornemens en woorden blijven. Deze moeten in concrete daden worden omgezet. Daarbij is het goed na te gaan of bereikt wordt wat voor ogen stond en of in de uitvoering ook echt gedaan wordt wat is afgesproken. Om tot een effectieve uitvoering te komen is het verstandig het in het strategische plan vastgestelde organisatiebeleid uit te werken in plannen voor de korte termijn. Er zijn, zo zegt men weleens, altijd meer wegen die naar Rome leiden. In een organisatie is het echter goed van tevoren toch in een bepaalde richting een keuze te maken en daarmee een weg te kiezen die men de eerstkomende jaren zal volgen en deze weg ook in concrete acties en te bereiken resultaten op korte termijn uit te zetten. Hoe langer de periode is, hoe minder gedetailleerd de plannen kunnen zijn. Als zich dan inmiddels nieuwe kansen voordoen of als omstandigheden zich wijzigen, is het uiteraard van belang de plannen bij te stellen.
Planning (als taak van het management) is het systematisch kantoorruimte almere voorbereiden en op elkaar afstemmen van beslissingen die gericht zijn op het in de toekomst realiseren van doeleinden. Planning gaat aan het handelen vooraf. Bij planning moet het management vooruitzien en op basis daarvan taken stellen voor de uitvoering. Bij het maken van operationele plannen moet worden vastgesteld wat moet worden geproduceerd, waar dit zal plaatsvinden, hoe dit zal gebeuren, wanneer dit zal gaan gebeuren, hoeveel er gemaakt moet worden en ten slotte ook wie dit met welke middelen zal gaan doen. Door een goede uitvoeringsplanning houdt men de te verrichten activiteiten ‘in de hand’. Men heeft dan ‘greep op de zaak’. Effecten van te verwachten ontwikkelingen zijn van tevoren in de plannen ‘meegenomen’ en de uitvoering van de activiteiten is goed doordacht. Door middel van planning zijn activiteiten van tevoren geordend en op elkaar afgestemd. Planning dient zo ter beheersing van het verloop van de activiteiten. Mochten zich tijdens de uitvoering dan toch nog nieuwe, onverwachte ontwikkelingen voordoen, dan moet de planning uiteraard worden aangepast. Plannen dienen in elk geval op voldoende en op betrouwbare gegevens met betrekking tot de toekomst te zijn gebaseerd. Dan is het ook verantwoord op basis daarvan beslissingen te nemen. Tijdens de uitvoeringsfase moet de planning uiteraard worden bijgehouden en bijgesteld. Slechts bij onverwachte ontwikkelingen, ‘force majeur’ en plotselinge nieuwe mogelijkheden is er aanleiding de plannen drastisch te herzien. Alle vormen van planning betreffen toekomstige activiteiten (op lange, middellange of korte termijn) en gaan dus aan het daadwerkelijke handelen vooraf. Het gaat daarbij om ordening van de noodzakelijke activiteiten en vooral ook om de coördinatie van de te verrichten handelingen. Er moet immers in één richting worden gewerkt. Dat betekent dat op alle niveaus van uitvoering eenheid in gezichtspunt en gelijkgerichtheid in het handelen moeten zijn. Planning is hierbij het hulpmiddel bij uitstek. Bij planning gaat het naast het ordenen van de toekomstige handelingen en de coördinatie ervan uiteraard ook om de beheersing van de voortgang van de activiteiten. Vergelijking van de geplande en de werkelijke uitkomsten kan dan aanleiding geven om aanvullende uitvoeringsbeslissingen te nemen of om de uitvoeringsnormen eventueel bij te stellen.

Leidinggeven, managen en ondernemen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Een groot deel van zijn tijd besteedt een leidinggevende functionaris aan het geven van leiding aan medewerkers. Bovendien ondersteunt hij zijn medewerkers in praktische zin bij de uitvoering van taken. We noemen dit ‘leidinggeven in enge zin’. Daarnaast spreken we van ‘leidinggeven in ruime zin’. Onder management verstaan we het proces dat leidt tot vaststelling van de koers van de totale organisatie en de organisatorische en communicatieve inrichting van de totale organisatie, afgestemd op de organisatiedoelstellingen. Management is dus het geheel van activiteiten dat gericht is op een effectieve en efficiënte opzet en uitvoering van op doelstellingen gerichte acties in een organisatie. Management is daarmee een meer omvattend begrip dan leidinggeven (in enge zin). Onder leidinggeven verstaan we het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van het organisatie- en werkgedrag van medewerkers. Naast de begrippen ‘leidinggeven’ en ‘management’ wordt een enkele keer ook nog eens apart het begrip ‘ondernemer’ aan de orde gesteld. Dit om te benadrukken dat het zoeken en benutten van kansen van belang is en dat men daarbij vanuit een visie op de buitenwereld, gerichte doelstellingen formuleert, daaraan uitvoering geeft (en daarbij ook risico’s neemt). In deze zin heeft ondernemerschap vooral betrekking op het zoeken naar uitdagingen, het vinden van nieuwe combinaties, het initiëren van acties en het nemen van gecalculeerde risico’s. Een ondernemend persoon ziet problemen eerder als een uitdaging dan als een belemmering. Hij zal niet alleen wachten op kansen die zich aandienen maar gaat er ook van uit dat kansen gecreëerd kunnen worden. Het gaat hierbij om een begrip dat vanzelfsprekend in het kantoorruimte almere particuliere bedrijfsleven van toepassing is, maar daarnaast ook gebruikt kan (en moet) worden in de wereld van non-profitorganisaties, zoals ziekenhuizen en (verzelfstandigde) overheidsorganisaties.
Ondernemerschap
Ondernemerschap is het geheel van gedachten, mentaliteit en acties dat zich richt op het bewust aanvaarden van risico’s bij het aanbieden van producten of diensten, veelal met de kennelijke bedoeling er ‘winst’ mee te maken. Het omvat echter ook de gave om mogelijkheden te zoeken voor het steeds weer beter of anders en ‘nieuw’ gebruiken van beschikbare middelen en ideeën van mensen. Ondernemerschap kan in principe op elk niveau in de organisatie worden aangetroffen. Het zoeken naar mogelijkheden om iets nieuws te doen voor anderen kan net zo goed betrekking hebben op externe afnemers als op interne collega’s die verder moeten werken met de resultaten van de voorganger. Ondernemerschap is in ieder geval een belangrijke voorwaarde voor het overleven van de organisatie in de toekomst. Wanneer in directies of besturen gestopt wordt met het bewust aanvaarden van risico’s in pogingen nieuwe diensten, producten of markten te creëren, zijn dat de eerste stappen naar een organisatiecultuur waarin initiatief niet gewaardeerd wordt. In de meest extreme vorm geredeneerd, kan ‘ondernemerschap’ worden uitgeoefend zonder interactie tussen de ondernemer en anderen. Wanneer om ondernemend te zijn anderen nodig zijn, bijvoorbeeld om ideeën vorm te geven of uit te voeren, wordt ook leiderschap gevraagd.

Behoefte aan sociale acceptatie

Gerelateerde afbeelding

Behoefte aan sociale acceptatie. Denk aan genegenheid, kameraadschap, erbij horen, erkenning door familie, vrienden, buren, collegae: – te vervullen door werk dat mensen mogelijkheden biedt erkenning en acceptatie te verkrijgen en te blijven behouden. Behoefte kantoorruimte huren leeuwarden aan waardering, dat wil zeggen: achting, respect en status: – te vervullen door belangrijkheid van werk, titel, bevordering en dergelijke. Behoefte aan zelfrealisatie, dat wil zeggen: het willen vervullen van het ‘eigen’ potentieel: te vervullen door groei en ontwikkelingsmogelijkheden in werk, het kunnen leveren van creatieve prestaties, het dragen van verantwoordelijkheid.
Aan deze behoeftepiramide liggen twee veronderstellingen ten grondslag: 1 de mens is een ‘wanting anima!’ en ongeacht zijn positie, rang of stand wil hij steeds meer en/ of iets anders; 2 bevredigde behoeften vormen niet langer effectieve prikkels en zetten niet of nauwelijks meer aan tot gedrag.
Bij de interpretatie van deze behoefteschaal kantoorruimte huren groningen is het van belang te weten dat alle genoemde behoeften tegelijk latent bij de mens aanwezig zijn. Dit betekent dus niet dat uit bevrediging van de ene behoefte pas op een later moment de andere zou ‘ontstaan’. Elk van de genoemde behoeften speelt steeds een rol, terwijl verschillende behoeften tegelijkertijd als ‘motivatie’ kunnen werken. Deze dienen dan ook op een voor de persoon aanvaardbaar niveau te worden vervuld. Wel is het zo dat de belangstelling om een hogere behoefte ook werkelijk te bevredigen pas ‘ruimte’ krijgt om te ontstaan als de lagere behoefte is bevredigd.
8.5.2 Management door motivatie
Wat betekenen voorgaande theoretische kantoorruimte huren eindhoven inzichten voor het leidinggeven? En wat voor het managemenr bv mouvation motiveren van mensen in de arbeidsorganisatie? Het gaat dan om ‘management by motivation’, zoals dit ook wel wordt uitgedrukt. In dit kader is het van belang om vast te stellen op welke wijze deze verschillende behoeften bij verschillende mensen een rol spelen bij hun bereidheid om in hun werk prestaties te leveren. Tevens moet worden bepaald welke prikkel zal worden gehanteerd om dit werkgedrag op te roepen. Vervolgens zal dit in het leidinggeven moeten kantoorruimte huren den haag worden gehanteerd, al naargelang de situatie en de personen die men aantreft.
Bevrediging van de onderzochte behoeften door Maslow kan worden gerealiseerd door: a geld (materiële behoeften: niveau 1 en 2); b iets te zeggen te hebben en erbij betrokken zijn (niveau 3 en 4); een bepaalde mate van autonomie of onafhankelijkheid (niveau 5).

Veranderingsproces in fasen

Gerelateerde afbeelding

Fase 1: Doorbreking quasi-evenwicht en noodzaak tot verandering Het quasi-evenwicht wordt doorbroken wanneer de impuls een zodanige intensiteit heeft dat deze beslist niet genegeerd kan worden. Nu treedt ook de eerste fase van een bewust en gepland in gang te zetten veranderingsproces in: namelijk die van het ervaren van de impuls en het overwegen van hetgeen verder moet kantoorruimte huren leeuwarden worden gedaan. Het wordt duidelijk dat verandering moet gaan plaatsvinden. In dit stadium wordt soms ook het eerste contact gezocht met de externe adviseur.
Fase 2: Voorbereiden van de verandering (‘unfreezing’) Nu dienen veranderingen, bijvoorbeeld op technisch-economisch gebied, te worden overwogen, vastgesteld en voorbereid. Bij de betrokken mensen heerst nog een zekere mate van onbegrip en bestaan onzekerheid en misverstand over bestaande gedragspatronen die dreigen weg te vallen. In deze fase vindt introductie van een in voorkomend geval uit te voeren organisatieonderzoek plaats, alsmede de verzameling van gegevens (bijvoorbeeld door interviews en groepsgesprekken) en worden eerste voorstellen tot verandering gedaan. Betrokkenen kantoorruimte huren groningen moeten wennen aan het idee van de komende verandering en daartoe worden gemotiveerd c.q. worden getraind en opgeleid. In deze fase komen ook ‘weerstanden tegen verandering’ op, hetgeen maakt dat deze fase tamelijk lang kan duren. Mensen moeten aan de gedachte wennen dat veranderingen in rollen en relaties zullen unfreezing gaan optreden. In dit verband spreekt men ook wel van ‘unfreezing’, ofwel van afleren of deroutiniseren van aanvaarde en bestaande gedragspatronen.
Fase 3: Implementatie en verschuiving (‘moving’) Tijdens deze fase worden de noodzakelijke veranderingen doorgevoerd en wordt het voorgestelde plan verwezenlijkt. Er is nu sprake van een verschuivingsfase, van een fase van ‘moving’-fase ontdekken en kantoorruimte huren eindhoven aanleren van nieuw organisatiegedrag, de zogenoemde ‘moving’ -fase. Weerstanden zullen merkbaar en voelbaar zijn. Voor het individu is dit een periode van persoonlijk doorleefde beleving van de verandering. Men moet immers de nieuwe rol leren spelen. In geval van een acute crisis wordt verandering doorgaans snel ‘aanvaard’ en kantoorruimte huren den haag doorgevoerd. Van belang is dat de verandering door een daartoe uit de organisatie aangewezenveranderingsmanager (eventueel door een van buiten aangetrokken tijdelijke manager) in samenwerking met de afdeling Personeel en Organisatie wordt gestuurd en zo nodig wordt bijgestuurd.

De bestuurlijke slagvaardigheid

Gerelateerde afbeelding

Door te organiseren rond processen, in plaats van rond functies neemt de bestuurlijke slagvaardigheid complexiteit af. Voordelen hiervan zijn dat de slagvaardigheid toeneemt en dat marktsignalen sneller kunnen worden omgezet in producten. Tevens is er minder voorraadvorming en zijn er kortere wachttijden, hetgeen bijdraagt aan een verbetering van de efficiency.
Op weg naar meer procesgerichte kantoorruimte huren leeuwarden structuren De procesgerichtheid vestigt, zoals hiervoor is aangegeven, de aandacht op een zo compleet mogelijke ‘werkstroom’ en omvat in beginsel alle, of zo veel mogelijk werkstappen, werkstroom zoals een orderafwikkelingsproces. Dit belangrijke ( deel)proces ‘stroomt’ als het ware van klantorderontvangst, door de verschillende bewerkingsfasen heen naar de aflevering van de order bij de klant. Procesgerichtheid vergt in het algemeen een horizontaalgerichte organisatieopzet waarbij ‘cross’ -functionele koppeling en coördinatie centraal dienen te staan. ‘cross’-functionele Procesgerichtheid kan bijvoorbeeld worden bevorderd door een team de verantwoordelijkkoppe/ing heid te geven voor afwikkeling van het overall-proces, waarbij gerapporteerd wordt aan coördinatie een procesleider of -manager. Met inzet van nieuwe informatie-en communicatieteclmologieën (ICT) kunnen kantoorruimte huren groningen dan belangrijke voordelen worden gerealiseerd in termen van reductie in doorlooptijden en time-to-market van specifieke klantgerichte (nieuwe) producttoepassingen en dergelijke. procesgerichte structuren Procesgerichte structuren zijn er vooral op gericht de nadelen van de F-gerichte structuren te ondervangen en de starheid van deze structuren te (door) breken. Qua focus zal de procesoriëntatie dus de productgerichtheid, marktgerichtheid en/ of geografische gerichtheid (kunnen) versterken, ontwikkeltijden/ doorlooptijden kantoorruimte huren eindhoven versnellen en kwaliteit in aflevering van producten en diensten verbeteren.
Aanvullend op het organiseren rond processen is het mogelijk de besturingsbehoefte te verminderen binnen de afdeling die verantwoordelijk is voor een ( deel)proces. Ook binnen een deelproces is coördinatie en besturing noodzakelijk. Indien binnen een afdeling het werk in functies wordt gesplitst, is op decentraal niveau veel planning en coördinatiecapaciteit vereist. Dit nadeel kan men opvangen door brede taakgroepen te ontwikkelen.
taakgroep Door te werken met brede taakgroepen is er minder besturingsbehoefte op decentraal niveau, zodat ook het aantal managers dat leidinggeeft op de werkvloer tot een minimum beperkt blijft. Uiteraard is er wel afstemming nodig van deze taakgroepen op elkaar. Managementteams kantoorruimte huren den haag dragen daarvoor zorg. Deze managementteams hebben dan als taak: standaardisatie van output van taakgroepen die vergelijkbare processen uitvoeren; dit betekent dat de klant vergelijkbare producten of diensten ontvangt, onafhankelijk van de taakgroep die deze producten of diensten realiseert; onderlinge afstemming betreffende de overdracht van een halffabrikaat van de ene naar de andere groep (in geval van horizontale differentiatie).
Als brede taakgroepen worden ingesteld, kan voor geïnteresseerde medewerkers de werktevredenheid toenemen.
De vuistregels voor brede taakgroepen luiden als volgt: De groepen voeren de werkzaamheden zo zelfstandig mogelijk uit. Dit betekent dat de groepen moeten beschikken over regelcapaciteit en ook voorbereidende, ondersteunende en controlerende taken moeten uitvoeren. De leden van de groep moeten in staat zijn alle activiteiten uit te voeren die binnen het proces noodzakelijk zijn. De groep heeft een omvang van minimaal vier en maximaal twintig leden. De beloning is voor een belangrijk deel gebaseerd op de inzetbaarheid binnen de groepstaken. Binnen de groep kan de coördinatietaak (roulerend) door één van de groepsleden vervuld worden.

Pink Floyd op tournee

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Pink Floyd op tournee: een zuiver project Pink Floyd op tournee: een zuiver project Voor managers van middelbare leeftijd herleven weer even de dagen van weleer. Voor hun kinderen is het de kennismaking met een goed geolied miljoenenbedrijf: Pink Floyd op tournee. Ditmaal is Volkswagen de sponsor, de overheadkosten bedragen de lieve som van één miljoen gulden per dag.
‘Test one two, test one two’, schalt het die lome woensdagmiddag door het Rose Bowl-stadion in Los Angel es. Het is tijd voor de laatste soundcheck. Vier dagen lang is een deel van de uit tweehonderd personen bestaande crew bezig geweest met het opbouwen van het immense podium. Daarin is 700 ton staal verwerkt. De torenhoge
speakerzuilen kunnen een geluidsbombardement van 350 000 watt verwerken. Het podium is volgestouwd met de meest geavanceerde laser-en kantoorruimte huren leeuwarden computerapparatuur. Op hetzelfde moment zijn in Houston en Dallas ook tientallen ‘roadies’ bezig met de opbouw van de podia voor de volgende shows. Voor het eerst sinds zeven jaar is Pink Floyd weer ‘on the road’. De Floyd-karavaan bestaat naast de tweehonderd personeelsleden verder onder meer uit vijftig vrachtwagens, acht autobussen, acht koks, onder wie een diëtiste, en een aantal bodyguards. Kosten van dit al: één miljoen gulden per tourneedag. Drie maanden lang zal de band door de States toeren. Daarna is Europa aan de beurt. Deze drie maanden kunnen voor Jennifer Hurshell niet snel genoeg gaan. Jennifer is bij Volkswagen verantwoordelijk voor de uitvoering van het sponsorcontract voor de Europese tournee van de op de Rolling Stones na meest vermaarde, en vooral oudste rockband aller tijden. Twee jaar eerder sponsorde Volkswagen de Europese tournee van Genesis, de band van Phil Collins. Dat leverde een meetbare extra verkoop van 20000 wagens op. ‘Pink Floyd’, zo taxeert Jennifer Hurshell, ‘is goed voor het dubbele. Plus natuurlijk een geweldige imagoversterking. Zowel Volkswagen als Pink Floyd hebben hun imago voor een belangrijk deel in de jaren zestig opgebouwd. Beide partners hebben kantoorruimte huren groningen zich door de jaren heen door middel van innovaties en de invoering van nieuwe technologieën steeds opnieuw gepositioneerd.’ Daags voor de wereldpremière van ‘The Pink Floyd Experience’ jubelt in The Los Angeles Times één van de concertpromotors uitgelaten over de koopkracht van het Pink Floyd-publiek. ‘Ooit’, weet hij, ‘waren ze student. Ze droegen een rugzak en rookten een stickie. Nu hebben ze geld en creditcards en drinken exquise drankjes.’
Kwetterende vogels Los Angeles, 30maart 1994, woensdagavond 20.30 uur. Pink Floyd is zó innovatief geworden dat de première van hun wereldtournee ongemerkt aanvangt. Subtiel wordt Rose Bowl- drie maanden later decor van de finale van de wereldkampioenschappen voètbal-gevuld door het langzaam aanzwellende quadrafonische geluid van kabbelende beekjes, kwetterende vogels en kwakende kikkers. Dan is er plotseling een explosie van caleidoscopisch laserlicht dat razendsnel het stadion overspoelt. Gevolgd door drumroffels. ‘Pauw, paaauw, paaauw, paaaauw, phum, phum, phááááuw’, snerpt ineens de Fender Stratocastervan bandleider David Gilmour. ‘Floating dreams 1 can see between the blue you once knew’, zingt hij, net als in 1967. Astronomy Domine was toen het openingsnummer van hun debuutalbum The Pip er at the Gates of Dawn. De vaders- het publiek bestaat naar schatting voor driekwart uit mannen – herinneren zich die song nog. ‘This was rock and roll.’ En je kunt er rustig bij blijven zitten. Hun kinderen verroeren zich ook niet. Ze vinden deze lang uitgesponnen kantoorruimte huren eindhoven weemoedige, door synthesizertapijten onderbouwde gitaarsolo’s dan ook absoluut geen rock en roll, maar zo’n ultieme lichtshow, compleet met boven het stadion zwengelende opblaasbare zwijnen die plotseling exploderen, kan MTV noch enige disco of houseparty ze bieden. Pink Floyd heeft de meest spectaculaire lichtshow ter wereld. ‘En dat’, analyseert Jennifer Hurshell later in haar kantoor te Hamburg, ‘is natuurlijk dé grote kracht van Pink Floyd en onze deal met deze supergroep. Volkswagen en kantoorruimte huren den haag Pink Floyd staan voor technische perfectie. De ouderen ondergaan de muziek als rock en roll. Hun kinderen raken gebiologeerd door het visuele spektakel.