E-commerce

Gerelateerde afbeelding

Het risico beheersproces bestaat dus uit activiteiten die ten doel hebben de risico’s die verbonden zijn aan de primaire processen te managen. Algemeen geformuleerd komt dit erop neer dat door middel van het risicobeheersproces de (bedrijfs-)continuïteit wordt gewaarborgd.
De activiteiten binnen het risicobeheersproces moeten planmatig worden aangepakt. Figuur 8.22 geeft deze planmatige aanpak weer.
IBM verzekert tegen risico’s bij Electronic-commerce IBM gaat samen met het Amerikaanse assurantieconcern Sedgwick diensten aanbieden op het flexplek huren leeuwarden gebied van consultancy en risicodekking bij E-commerce. Beide partijen proberen een vangnet te maken, zodat bedrijven zich met alle vertrouwen op het elektronisch zakendoen kunnen richten.
IBM heeft de indruk dat veel bedrijven wel belangstelling hebben voor E-commerce, maar afgeschrikt worden door de risico’s. Het concern hoopt dat deze angst wegvalt als een combinatie van beveiliging en risicobeheersing wordt aangeboden. Mocht zich ondanks alle beveiligingsmaatregelen onverhoopt toch een lek voordoen, dan dekt de verzekering de schade.
Bron: Rabobank website, december 1998
In figuur 8.22, op pagina 410, komt naar voren dat er in een organisatie enerzijds een goed inzicht moet zijn welke risico’s er gelopen worden, anderzijds flexplek huren eindhoven welke mogelijkheden er bestaan om de gelopen risico’s te vermijden, te verminderen, over te dragen en te verzekeren.
Ten slotte resteren de risico’s die zelf door de organisatie gedragen worden en waar eventueel een financiering of een voorziening voor getroffen moet worden.

Het Business Re-engineeringsproces

Gerelateerde afbeelding

Ten slotte nog een vijftal basisprincipes waarlangs het Business Re-engi- basisprincipes neeringsproces in een organisatie ingevoerd dient te worden.3 De afnemer staat centraal Alles begint en eindigt bij de afnemer. Vanuit de organisatie dient daarom ook het gehele bedrijfsproces wat ten dienste staat voor de afnemer centraal te staan, vanaf het eerste contact tot en met de nazorg. 2 Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen en bekijkt alles in het kader van het vergroten van de toegevoegde waarde voor afnemers. 3 Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid Schuif het dus niet af op de toeleverancier, maar betrek hem er wel bij. Business Reengineering eindigt dus niet bij de poort. Het Business Re-engineeringsproces moet een duidelijke verbetering opleveren voor de markt 5 Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen
In eerste instantie moeten de kernbedrijfsprocessen worden flexplek huren leeuwarden gekozen en de doelen worden geformuleerd. Daarna dient een plan gemaakt te worden om de gekozen kernprocessen aan te passen, zodat de gestelde doelen behaald kunnen worden. De laatste fase bestaat uit de implementatie in de organisatie. Medewerkers moeten duidelijk weten welke rol ze hebben in de gehele operatie en welke verantwoordelijkheden daarbij behoren.
Door bedrijfsprocessen wordt in organisaties waarde toegevoegd aan bijvoorbeeld grondstoffen en halffabrikaten. Op deze waardetoevoeging is de concurrentiekracht van een organisatie gebaseerd. Michael Porter concurrentiekracht legt een relatie tussen toegevoegde waarde door middel van bedrijfsprocessen en concurrentiekracht. Volgens Porter vloeit een concurrentievoordeel voort uit het feit dat een organisatie tegen lagere kosten dan de concurrentie kan produceren of door het creëren van een stuk ‘toegevoegde waarde’ aan producten, waarvoor de afnemer extra wil betalen (zie ook paragraaf 4.3.9).
De theorie van Porter is gebaseerd op de zogeheten ‘value chain’. De ‘value chain’ of waardeketen van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een product te kunnen aanbieden. Anders gezegd: de value chain geeft aan welke toegevoegde waarde de flexplek huren eindhoven verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele organisatie. Deze verschillende organisatorische onderdelen worden via coördinatiemechanismen aan elkaar gekoppeld. Porter noemt dit zelf ‘linkages’. Juist door het op een bepaalde manier structureren en coördineren van de bedrijfsprocessen ontstaan er ten opzichte van de concurrent concurrentievoordelen.

Besluitvorming

Gerelateerde afbeelding

Denk niet dat anderen denken zoals u: Als dat zo was hadden de anderen wel uw ideeën gehad. Ondanks uw zorgvuldigheid kan wat u zegt en wat de wederpartij verstaat zo zeer verschillen, dat u daar nooit meer doorheen komt. Communicatie is niet wat u zegt, maar wat de ander denkt dat u zegt. 4 Maak de invoering gemakkelijk: Zorg voor een beginpunt, dat zonder moeite is aan te vatten, een eerste stap, die gemakkelijk kan worden gezet. Plaats vervolgens mijlpalen in het totale traject. 5 Zoek van tevoren bijval: Zoek steun bij enkelen vóór de bijeenkomst. Onderzoek waarom sommigen tegen uw voorstel zijn; dan kunt u een antwoord klaar hebben als de bezwaren ter tafel komen. 6 Vermijd overenthousiasme: Als het u klaarblijkelijk niet kan schelen of uw plan volledig wordt geaccepteerd ontneemt u anderen hiermee het plezier uw plan te torpederen. Zorg ervoor dat de anderen kunnen corrigeren en daardoor ‘medeplichtig’ zijn. 7 Zet lokideeën uit: Zet eerst wat ‘agressie-lokkertjes’ uit die anderen triomfantelijk kunnen neerpaffen. Als de bloeddorst van de groep is gestild komt u pas met het echte plan. 8 Bagatelliseer de oorspronkelijkheid: Leg vooral niet te veel nadruk op ‘het nieuwe’ van het plan; hoe origineler het is des te minder nadruk dient dat te flexplek huren leeuwarden krijgen. 9 Zoek naar parallellen: Neem gelijksoortige ideeën die goed hebben gewerkt. Loop een eindje mee in andermans schoenen; laat merken dat u begrip hebt voor ieders positie. 10 Geef uw idee een emotionele context: Probeer een minder populaire figuur te vinden die er tegenin gaat; zijn impopulariteit versterkt uw positie. Of speculeer op de kans dat concurrenten als eersten met het plan uitpakken.
Deze techniek wordt veelvuldig toegepast bij de zogeheten hei-sessies, waarbij met een bepaalde groep personen een andere dan de normale werkomgeving wordt uitgekozen (bijvoorbeeld het bos) waarvan een positieve stimulans kan uitgaan. Brainstorming kan alleen maar effectief zijn wanneer het in niet al te grote groepen plaatsvindt. In de praktijk wordt daarom ook het advies gegeven om niet met een grotere groep dan tien à vijftien mensen aan dit soort bijeenkomsten te beginnen. Om de kracht van de brainstormingsbijeenkomst te vergroten is het verstandig personen met verschillende achtergrond aan de bijeenkomst te laten deelnemen. De kans dat men het probleem dan vanuit verschillende invalshoeken bekijkt, neemt hierdoor toe. Voor de deelnemers moet het duidelijk zijn welk probleem centraal staat. Uit de praktijk blijkt dat brainstorming het best gebruikt kan worden in de volgende gevallen: • Onderwerpen of problemen moeten simpel flexplek huren eindhoven van structuur zijn. Complexe onderwerpen of problemen vragen specialistische kennis en zijn daarom minder geschikt voor brainstormingssessies. • Over de onderwerpen of problemen dienen voldoende gegevens en kennis beschikbaar te zijn. • De onderwerpen of problemen moeten helder en duidelijk omschreven zijn. • Bij de groepsleden moet de wil aanwezig zijn om oplossingen voor het onderwerp of probleem aan te dragen. • Een brainstormingsbijeenkomst mag niet langer dan ongeveer een uur duren.

‘niet-commerciële drijfveren’

Gerelateerde afbeelding

Management dat niet beschikt over ondernemende kwaliteiten kiest bijna altijd voor een ongewijzigd beleid, aangezien dit als het meest ‘veilige’ wordt beschouwd. Paradoxaal genoeg brengt dit op langere termijn juist vaak meer risico’s met zich mee. 6.6 Management en ethiek
De laatste jaren staan de ethische aspecten van het ondernemen en het managen steeds meer in de belangstelling. Interne en externe belang- ethischeaspecten hebbenden bij een organisatie zijn minder dan in het verleden zuiver en alleen in de cijfers van de onderneming geïnteresseerd. Wil een bedrijf een goede relatie blijven houden met de omgeving dan zullen hierbij de zogenoemde in eerste instantie ‘niet-commerciële drijfveren’ een belangrijke rol spelen. Cijfers & Trends Bijna vijftig procent meer fraude bij bedrijven Driekwart van de bedrijven in binnen-en buitenland was de afgelopen vijfj aar slachtoffer van financiële fraude. Dit blijkt uit een onderzoek van Moret Ernst & Young Accountant. Dat is bijna een flexplek huren leeuwarden verdubbeling ten opzichte van twee jaar geleden, toen veertig procent slachtoffer was. Ruim de helft van de bedrijven neemt nauwelijks maatregelen om malversaties te voorkomen. Een verzekering tegen fraude is relatief duur, waardoor veel bedrijven ervan afzien. Maar gezien de stijging van het aantal gevallen gaat zo’n fraudeverzekering meer lonen. De geconstateerde fraude loopt uiteen van klein gekrabbel, zoals te hoog declareren tot het met een druk op de knop verplaatsen van miljoenen naar het buitenland, om die vervolgens flexplek huren eindhoven zelf achterna te gaan. Van de financiële schade die bedrijven door malversaties lijden, wordt slechts dertien procent achterhaald. Obstakel bij het opsporen van fraudegeld vormt het ontbreken van strafrechtelijke samenwerking tussen landen. Bedrijven hebben er bovendien grote moeite mee aangifte te doen. Dat gebeurt slechts in de helft van de gevallen. Ze vrezen dat het wereldkundig maken van fraude onrust in de organisatie veroorzaakt en schade toebrengt aan hun imago. Vaak proberen ze het intern af te doen met ontslag of sancties. Het accountantskantoor verwacht een verdere toename van de fraude, vooral omdat het management op dit gebied weinig kennis van zaken heeft.

Overleggen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid. De medewerker krijgt hierbij weinig sturing met betrekking tot de opdracht maar veel ondersteuning. Besluiten worden gezamenlijk genomen, de leidinggevende stimuleert de medewerker bij zijn werkzaamheden.
Overtuigen De leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door beide dimensies: veel nadruk op de taak en op de relatie. De medewerker krijgt veel sturing en veel kantoor huren leeuwarden ondersteuning bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden. De leidinggevende geeft hierbij enerzijds opdrachten aan de werknemer, anderzijds begeleidt hij hem bij de uitvoering daarvan.
Delegeren Bij deze leiderschapsstijl is sprake van zowel weinig relatieals taakgerichtheid. De leidinggevende geeft daarbij weinig sturing en ondersteuning. Een bepaalde taak is met de daarbij behorende verantwoordelijkheden overgedragen aan de werknemer. De werknemer kan binnen een gegeven raamwerk zelf zijn weg zoeken bij het uitvoeren van deze taak.
Instrueren De medewerker ontvangt veel kantoor huren groningen sturing, maar weinig ondersteuning. Er is sprake van een hoge mate van taakgerichtheid, maar de relatiegerichtheid is laag. De leidinggevende geeft hierbij opdrachten aan de medewerker, maar de medewerker krijgt bij de uitvoering maar weinig ondersteuning.
De benadering van de kantoor huren eindhoven leiderschapsstijl van Hershey en Blanchard komt er op neer dat deze moet aansluiten bij het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker. Bovendien dient de leidinggevende de medewerker zo te motiveren dat zijn taakvolwassenheid wordt kantoor huren den haag vergroot. Hershey en Blanchard noemen daarom hun model een ontwikkelingsmodel. Medewerkers doorlopen daarbij een aantal fasen (zie figuur 6.11).

Monoculturele naar een multiculturele organisatie

 

Gerelateerde afbeelding

Veel bedrijven zien de overgang van een monoculturele naar een multiculturele organisatie als een probleem, in plaats van als een vanzelfsprekende ontwikkeling. Trainingen op multicultureel gebied worden hoofdzakelijk gevolgd door multinationals en bedrijven met een multiculturele klantenkring of personeelsbestand. Middenmanagers gaan het meest op cursus. Maar die maken er weinig tijd voor vrij. Bovendien worden de cursussen geen onderdeel gemaakt van het organisatiebeleid. Verder blijkt dat het topmanagement weinig betrokkenheid toont. Dat hoeft geen verwondering te wekken, want de directiekamers worden nog altijd grotendeels bevolkt door blanke mannen.
Bron: lnterm.dlalr, auguJtus 1998
Hoofdstuk 6 1 Management
ductie, personeel en controlling. In het bedrijfsleven maken divisiemanagers of managers van business units veelal deel uit van het managementteam. Bij de overheid participeren hoofden van afdelingen hierin. De belangstelling voor management blijkt ook uit het aanbod van managementopleidingen en -trainingen. Variërend van eendaagse seminars tot volledige, zelfs enkele jaren durende, studies.
Een managementfunctie biedt in veel situaties een aantrekkelijk financieel perspectief. Tevens is het interessant buiten de grens van Nederland te kijken. Wat verdienen verschillende managementfuncties in de ons omringende landen? Een vergelijking is in tabel 6.1 opgenomen.
Uit de hoogte van deze salarissen kan niet worden afgeleid wat de koopkracht van de managers is. Het financieel aantrekkelijk ogende perspectief dient kantoor huren den haag vanzelfsprekend te worden afgezet tegen het aantal te maken uren voor dat geld. Van doorslaggevend belang is natuurlijk de vraag of de manager plezier heeft in zijn werk.
6.2 Manager in de organisatie
Als we naar het management kijken in organisaties kunnen we in hun werkzaamheden een splitsing maken tussen het niveau van de werkzaamheden en de activiteiten van het management.
Managementniveaus Met de groei van een organisatie ontstaat er een behoefte om een scheiding aan te brengen tussen uitvoerende werkzaamheden en leiding geven. Hierdoor onstaat er een aantal niveaus waarop managers leiding geven aan medewerkers. Het aantal managementlagen (hiërarchische managementlagen niveaus) is sterk afhankelijk van de omvang van de organisatie, het specialisatieniveau, het type organisatie en het organisatiebeleid.

Flexibilisering van arbeidsvoorwaarden

Gerelateerde afbeelding

De problematiek die hierbij speelt is tweeërlei. Ten eerste is de vraag of werknemers over de grens gaan werken indien daar de beloningsstructuur beter is. Ten tweede speelt het gegeven dat er in de naaste toekomst sprake zal zijn van een krappe arbeidsmarkt voor een aantal specifieke functies. Om als werkgever in de jaren negentig de juiste mensen op posities te krijgen en te houden is een ontwikkeling te verwachten die door twee richtingen gekenschetst kan worden:?
Resultaatgerichtheid: prestatie- en variabele beloning Onder prestatiebelo- prestatiebeloning ning wordt een beloning verstaan die afhankelijk is van het functioneren van de werknemer. Het gaat hierbij meestal om extra beloning. Variabele beloning kan eveneens afhankelijk worden gesteld van het in- variabele beloning dividueel functioneren. Beloning kan ook afhankelijk zijn van de resultaten van de organisatie als geheel. Bij de laatste vorm van beloning gaat het meestal om een verschuiving in beloningscomponenten, waarbij de totale werkgeverskosten nauwelijks veranderen.
De laatste tijd blijkt dat organisaties boven de collectieve flexplek schiphol arbeidsovereenkomst op individueel niveau de collectieve arbeidsovereenkomst arbeidsvoorwaarden verder invullen. In de meeste arbeidsvoorwaarden zijn al diverse keuzemogelijkheden voor individuele invulling opgenomen, zoals autovergoedingsregelingen, ziektekostenregelingen, spaarregelingen, arbeidsduurverkortingsregelingen en pensioenregelingen.

Organisatiekunde

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Verschillende schrijvers hebben een poging ondernomen tot overbrugging van de twee tegengestelde hoofdstromingen: Likert, Herzberg, McGregor, Blake en Mouton. Deze schrijvers hebben dit gedaan vanuit een geheel eigen invalshoek.
Zo was Rensis Likert de eerste die een poging deed tot overbrugging van de twee stromingen. Hij richtte zich met name op de organisatiestructuur en communicatie en ontwikkelde de zogenoemde ‘linking pin’ structuur, waarbij de organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen, waarbij de leider van de groep ook lid is van een hogere groep (linking pin). Hij dient de groep te leiden maar ook te zorgen voor communicatie met de hogere groep (zie verder paragraaf 9.6).
Een andere theorie is ontwikkeld door Frederick Herzberg. Zijn theorie was geënt op de behoeftenhiërarchie van de psycholoog Maslow. Deze onderscheidde vijf niveaus van behoeften, naar de bevrediging waarvan elk mens volgens hem streeft. Dit alles ter verklaring van het flexplek schiphol menselijk gedrag. Zodra een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau.
In opklimmende volgorde zijn dit: 1 fysiologische behoeften (eten, drinken, slapen, seks); 2 behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming, stabiliteit, regelmaat);
3 behoefte aan acceptatie (vriendschap, erbij horen); 4 behoefte aan erkenning (prestige, succes); 5 behoefte aan zelfontplooiing (dragen van verantwoordelijkheid, ontwikkelingskansen, creativiteit enzovoort);
Hij gaf deze behoeften weer in de vorm van een piramide (figuur 4-4). Hoewel de theorie nooit afdoende is bewezen spreekt hij erg aan en heeft hij veel invloed gehad. Herzberg paste deze theorie toe op het gedrag van mensen in organisaties.

Eenheid van commando

Gerelateerde afbeelding

Eenheid van commando was voor Fayol het belangrijkste principe. Iedere werknemer heeft slechts één (directe) baas boven zich. Dit principe was tot dan toe het enige structureringsprincipe; het is ontstaan in het leger, waar het nog steeds het heersende principe is. Hiermee staat Fayol met zijn opvattingen dus haaks op die van Taylor, die met zijn functionele organisatie de eenheid van bevel doorbrak. De betekenis van Fayol ligt vooral in zijn opvattingen over het universele karakter van management en zijn ijver voor het doceren van management als vak. Vooral door zijn invloed kwam er meer aandacht voor de taken van de manager. Terwijl Taylor zich vooral op productiebedrijven richtte en Fayol op management in het algemeen, heeft Max Weber (1864-1920) zich bezigge- Max Weber houden met overheidsorganisaties en grote bedrijven vanuit een socio- sociologische invalshoek logische invalshoek. Grote organisaties hadden volgens Weber in zijn tijd de volgende kenmerken: • een sterke doorgevoerde taakverdeling; • hiërarchische bevelstructuur; • nauwkeurig afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden; • onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (de functie is belangrijker dan de persoon); • werving op basis van vergaderruimte schiphol bekwaamheden en kennis in plaats van vriendjespolitiek en kruiwagens; • bevordering en beloning op basis van objectieve criteria en procedures; • uitvoering van werkzaamheden volgens vaste routineregels; • alle gegevens worden in schriftelijke stukken vastgelegd, zodat op alles controle mogelijk is; • de macht van functionarissen, ook hogere, is aan restricties gebonden.
Weber stelde dat indien een organisatie volgens de hiervoor genoemde kenmerken functioneerde er sprake is van een ideale bureaucratie. Een ideale bureaucratie organisatievorm die, volgens hem, het meest doelmatig is. Dit komt omdat ieder mens in een dergelijke organisatie rationeel functioneert en een radertje in een goed geoliede machine is.

Kleine winkeliers

Gerelateerde afbeelding

Kleine winkeliers klonteren samen Detaillisten moeten kosten besparen. De kleintjes zoeken het vooral in samenwerking en inkoop van kennis. De ongebonden winkelier in het midden-en kleinbedrijf is duidelijk op zijn retour. Winkelstraten in Nederland vertonen in toenemende mate dezelfde aanblik. Achter al die gelijksoortige winkelpuien gaan overigens lang niet altijd de grootwinkelbedrijven schuil, want veel van de winkels zijn eigendom van zelfstandige ondernemers die hun toevlucht hebben genomen tot een franchiseformule of een inkoopcombinatie. Daarbij maken ze in meer of mindere mate gebruik van de voordelen van het gezamenlijk opereren, zoals gemeenschappelijk reclamecampagnes of inkopen. Een toenemende professionalisering is zichtbaar in de detailhandel. Ondernemen is tegenwoordig heel wat meer dan het op peil houden van vo.orraden en het bijhouden van de boekhouding. Als winkeliers zich aansluiten bij een landelijke of regionale formule, hebben ze meer mogelijkheden om zich te profileren. Een zelfstandige ondernemer kan in zijn eentje geen marketingman in dienst nemen. Als je met z’n tienen bent, kan dat wel. T Ontwikkeling marktaandeel 20
• Samenwerking tussen een benzinestation en de oliemaatschappij, die met name betrekking heeft op een oliedistributienet. • Samenwerking tussen de hardwarefabrikant en een software-house. Hierbij worden er complementaire producten aan een flexplek schiphol afnemer aangeboden, namelijk computers en programma’s. E Uit de media ‘De middenstand is aan de goden overgeleverd’ Voor sigarenspeciaalzaak Hagenaar in de Alkmaarse Langestraat is de lol er nu echt af. Dat de overname door Vendex van KBB nodig zou zijn vanwege de oprukkende concurrentie uit het buitenland wil er bij Hagenaar niet in. De Langestraat in Alkmaar is zo’n typische Nederlandse winkelstraat waar de grote concerns en de ketens de laatste jaren het heft definitief in handen hebben genomen. Zelfstandige winkeliers zijn er nog wel, maar ze zijn zwaar in de minderheid ten opzichte van de Blokkers, de Body Shops, de Trekpleisters en wat dies meer zij. Volgens de Nationale Winkel raad is ongeveer tweederde van alle winkels in de drukke winkelstraten in handen van grootwinkelbedrijven. Voor de zelfstandige winkeliers worden zulke toplocaties onbetaalbaar. Toch is de winkeliersvereniging van de Langestraat niet bang voor een machtsgreep. De grote ketens zouden belang hebben bij de vestiging van zelfstandige winkeliers. Die houden het leuk voor de consument, anders wordt het helemaal zo’n eenheidsworst. Bron: de Volkskrant